罗臻毓：互联网下“凯德模式”的商业新密码

　　现场提问：现在一些核心城市或重点城市的重要位置已经被其他的项目占领，凯德进行业务拓展时如何面对这个问题？

　　罗臻毓：每个城市都在对外扩张，城市内部基本是很拥堵的，城市外扩对开发商而言，重点在于在不同的地点打造当地所需的、有特色的房地产产品。比如地铁上盖，位置很重要，如果地铁站还有一家商场经营不错，便很难吸引消费者前往其他商场。

　　目前，上海好几个地铁枢纽上盖物业都是凯德的。在十年前我们并不能确定这三个地铁换乘站会拥有上海最旺的客流，这是后期自然而然形成的。之前这三个站点已经具备相当优势，凯德要做的就是不浪费这个优势，继续将其更新，确保这三个最旺的地点保持活力。

　　现场提问：凯德近来收购了一些商业项目并将其盘活，这方面是怎么选择的？

　　罗臻毓：收购有几点需要注意：一是整个商场或者楼宇的经济效应和回报，卖家不可能太便宜贱卖，买过来以后怎样创造更多的价值？很多商场凯德买过来之后，一定要改造和重新定位。

　　业界可能知道，凯德的商场收益是以平方米来算的，要确保商场每一平方米都有回报。但凯德绝对不会把走廊改成小道，消费者需要侧身才能通过，这样的商场吸引不了客流，因此我们要确保流动空间。

　　除此之外，每个商铺的格局、楼层的定位凯德都做了详细的工作。

　　收购还在于附近的需求供应，卖家也是很实在的，不可能明知一百的价值，以八十售出，接盘即可增值，这是较少发生的事情。

　　现场提问：作为一个来华深耕多年的新加坡企业，凯德如何把握中国市场的政策走向？

　　罗臻毓：无论是新加坡、还是中国，房地产行业基本上都与当地政策分不开关系的，各国都会颁布一些条例指导房地产行业。

　　凯德刚入华时，管理层要求我们深耕和扩大业务，当时第一批派来的员工，基本都是集团里的精英分子；另外，我们会着力培训大量国内的员工。目前凯德98%的员工都是本地人。

　　虽然从资本架构、股东架构上看凯德是新加坡企业，但在国内的运作有许多中国公司的影子。有些管理政策源于新加坡，这些是国际上的通用政策，但政策来到国内之后，还需要微调以确保符合当地的需求。

　　另外，不融入当地生活很难了解当地人对住宅、商场、办公楼等的需求，所以决策者要相信当地团队的判断。凯德的确是放权到本地团队，在中国的发展也归功于本地团队的努力。

　　当然，凯德也会借鉴国际上或新加坡市场积累的发展经验。

　　刚入华时，凯德以住宅房地产、公寓为主，后来一线城市开始发展，我们认为是时候做商业地产，凯德的业务便转向购物中心，现在凯德的重心是综合体。

　　现场提问：商业地产相对于住宅的风险是否比较小？

　　罗臻毓：商业地产不是拿一块地建楼这么简单，商业地产需要增值，开发商必须建设团队去经营和管理。只有真正持有运营，才是完整意义上的商业房地产运作。

    多年前在国内开发商普遍专注住宅房地产的时候，凯德便开始深度布局商业房地产，虽然当时有人认为这不明智，但时至今日孰对孰错不辩自明。

　　对凯德而言，拥有了今天的规模，即使受到互联网的冲击和挑战，我们对未来还是很有信心。

　　我们现在拥抱互联网，如果没有今天20多年发展的实体平台，则谈不上什么O2O了。